【观麦生鲜CEO专访】九洲昌隆——带领90后生鲜创业，要有新的经营管理方式

前言：他，20多岁的年纪就经历了人生的起起落落，进入生鲜配送行业三年多时间，为了自己的生鲜事业，放弃高薪工作，还卖了自己的房子。经历了生鲜零售的浪潮之后，决定关闭生鲜门店，转型做食材配送，他坚信生鲜行业在未来五年会出现一个风口。

大家好，我叫易海，是四川九洲昌隆农业有限公司的总经理，四川九洲昌隆农业有限公司成立于15年6月23号，我们公司是基于农副产品流通领域，面向企事业单位、**、学校、*医院供应一些食堂食材的配送服务。

我当初是在拉萨的一家大型餐饮娱乐公司任职副总。但一心想要自己创业，在一次偶然的机会，参加了本地的一个农博会。在展销会的现场，发现特别多的特色养殖和种植的农副产品，我就思考，这么多人搞生产端，最后一个非常需要解决的问题就是一个销售渠道问题，所以说当时就是做了一个生鲜门店,用一种生鲜连锁的模式。

我的合伙人是一名非常优秀的摄影师，这边放下了摄影机，那边拿起了分猪肉的剔骨刀。当时整个模式因为我们自己在跑，非常辛苦。这个模式没有成功的原因：

**，我们觉得这个行业现在生鲜门店处于竞争非常激烈的一个阶段；

*二，人工成本还有房租这些成本非常高；

*三，就是在运营这一块，要想做到连锁经营化，在运营这一块，所花的精力是非常多的，包括我们之前的了解的一些**，他们就算做了十几家门店，在运营这一块，他们产品没办法标准化，运营没办法标准化。规模大了以后，他自身的盈利状况是不好的。

所以说基于这几个方面，我们当时是选择关掉我们的生鲜门店，转型做食材配送。

随着劳动力结构的调整，在我们这边的城市，种植的基本上都是我们的父辈，再过五年、十年，当他们丧失劳动力之后，我们这一代人，或者是比我们年纪更大一点的70后、80后，他们不可能再采用这种原始的模式来生产，这个效率是非常低的。中国的整个农业，会在未来的五到十年会出现一个风口，这个是我们基于这个行业的一个理解。我们把自己定位为一个农业公司，而不是一个单纯的商贸型公司，公司以后的发展方向，更多的是会往产业链的上下游去拓展。

我们也了解过很多类似美菜这种公司，他就是做餐饮食材配送。而我们这一个板块，主要是对一些企事业单位，像**，学校还有一些工厂，医院提供一个配送。

这个是经营和管理模式上的一个区别，我们认为美菜这种模式它是一个开创性的合作，我们现有的传统的食材配送面向这些企事业单位的配送，它是一个很传统的领域，我们做的是优化了以前的一些管理，一些模式，和美菜这种开创性的公司还是有很大区别的。

面向企事业单位食堂的食材配送行业，还处于市场红利阶段。**这个市场的体量足够大，*二传统的食材配送从业者一个经营管理水平相对比较低下。

我们认为*二个阶段就是**力阶段，拼的就是管理和经营的理念。

我们的经营思路是正规的公司化的经营管理，有别于传统的一些个体户，作坊式的经营管理理念。

像我们现在大部分**的话，他们都是一种作坊式，包括基本上是一个门面来进行分拣、加工、配送。现在我们是新的分拣场地，然后做无尘化处理，包括我们自己买的一个农残检测设备，较基本的一些食品安全我们需要得到保证。我们的合作单位还有许多幼儿园，我们的小朋友，这些客户是不允许我们犯一点点错误的，我们自己提出的标语“食品安全责任重于泰山”这个需要不断的给我们的员工强调，还有运营操作都必须要高标准、严格的要求他们。

我们能够在两年时间内脱颖而出，前两年保持着每年翻一番的一个业绩增长，较主要就是我们对一个经营理念上的一个全面的全新的一个定位。

现在这个领域，同质化竞争是非常严重的，我们供应的商品，我们找到客户的痛点，然后重新定位我们的产品。

比如说我们现在对一些食堂，从企业主的决策角度来说，就是要控制成本，这个是他首要的一个痛点。从员工的角度，就觉得食堂的东西都不好吃，商品太单一。然后对实际烹饪的厨师，他自己脑袋里面的食谱是有限的。

九洲昌隆现在对自己的定位是食堂方案的解决商，我们需要去解决这些客户的痛点，为这些客户去提供一些增值服务，这就是我们对我们经营方面的一些全新的定位。

一年前我们是一种非常粗放式的管理，大家都是凭着一股干劲来做事，但是后面公司的规模大了，就发现这种凭喊口号的管理模式不行了，必须要有一些匹配的制度，我们不断的一遍一遍提炼我们的流程，去优化并确定下来，员工平时的日常工作，我们会有KPI考核，包括我们现在还推了一个新的管理项目叫看板管理。看板会把这一周的绩效考核的数据呈现出来，谁是扣分较多的，那这一周就让他改善我们的伙食，让他给我们买凉拌菜吃，或者让他沿着天福三街跑一下，用一种非常娱乐化的管理模式然后来提高员工的工作积极性。单纯的罚款、扣分，这种管理模式，不适用于现在的80后、90后。但他们好面子，他们觉得在所有人面前我跑步了，这是很丢面子的事，所以我们要侧重于增加工作管理的趣味性。

要实现内部的运营管理，我认为较主要是两个方面的数据要打通，一个是信息流，比如说我们现在从订单到仓库到分拣再到配送，这是一个闭环，当然一家客户的闭环，一个配送员一个采购员一个闭环很容易完成。

但是你有三个、十个、二十个员工和几十家客户之后，对信息的传达就提出了很高的要求，这个就是我们认为的一个信息流。还有数据，从进销存的一个数据，我们是用观麦系统把数据流和信息流打通，有这些数据，我们就能够对我们的一个经营管理提出很多的指导性作用。

我的合伙人王兴，他主要负责财务还有IT这一块，我们现在正在使用的观麦系统，就是他来一手主抓系统的落地，他的一个特点就是能够沉下心来去钻研东西。

用观麦系统就是半个月时间，我们就完全把所有的业务全部都转到了这个系统，然后一个月时间我们就把进销存数据打通，现在我们每天的日报表，就可以发现，我们哪些商品的利润低了，哪些商品亏损，亏损了之后通过这些数据我们就要寻找原因，是报价出问题了还是采购的时候出问题了。

有了这些数据的话，对自己内部的一个经营管理的作用非常大，对内部的这个避免犯错的一个也是一个非常好的解决方案，所以说我们认为像我们这个传统的领域实现IT化是非常有必要的，尤其是一些希望自己能够做大做强的公司，IT化是一条必由之路。

我们现在一还未解决的一个问题就是资本，还有一个就是我们销售的问题，我们认为在运营端我们把整个模式跑通之后，我们会加速扩展我们的市场，快速的**市场。